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鼎臣咨询--多元化医药集团管控解决方案

药企升级管控模式就是要变单纯的管控为管控加支持的模式。

很多药企可能觉得强化药企管控或者强化集团管控是很艰难的一件事情,其实如果去除药企内部不和谐的人为因素,制订药企的管控升级方案和执行升级方案并不难,难得是怎样根据不同的业务单元的特点制订最符合的管控模式和支持模式。

鼎臣咨询集团管控关键点:①增强现有主业;②业务组合;③影响模式;④支持;⑤不对主业形成资源和能力的超载。

鼎臣咨询复合型管控模式适合现在的中国药企。

鼎臣咨询复合型管控模式突破了传统管控模式的局限,同时变化又是多样性的。这种模式和医药行业相对复杂的竞争环境和政策环境比较契合,同时也迎合了医药企业持续的并购重组需求。


新版复合型管控模式的构建主要包括:

(一)管控诊断

对药企的集团管控模式进行诊断并不复杂,按照图3-1进行操作即可。

3-1 新版管控诊断模型

提示,新版的管控诊断重点在业务单元的分析上,而不在战略和管理。

(二)对各个业务单元进行矩阵梳理、定位

根据集团战略和各个业务单元的战略情况,对现有的业务单元进行矩阵梳理,梳理后可以形成图3-2的矩阵模型。这时就可确定各个业务单元的具体位置,从而明确不同业务单元的管控模式。笔者不希望所有的业务单元都一刀切地确定管控模式,而是根据不同的业务发展阶段、业务特性、资源利用情况、区域市场的政策情况、区域市场的竞争情况和与主营业务的关联度来确定,最好采用混合管控模式。

3-2 集团业务单元矩阵模型

(三)明确对各个业务单元的管控和支持策略

3-3新版复合型管控模式

在支持方面,集团公司要做的工作比较多。

(1)主要业务影响

主要业务影响是集团总部对每个业务单元的在战略、财务、文化、产品线方面的影响。

比如产品线规划,主营业务单元和主业契合单元的产品线一定由集团总部来规划。产品(包括药品、保健品、食品、医疗器械等)是集团整体的发展命脉,尤其是药品,不像保健品、食品那样容易通过审批。一种药品需要很长时间的药物研究、临床研究和生产工艺审批等才能进入生产领域,所以,每一种药品对药企来说都是宝贝。医疗器械产品亦一样,非常难以获得批文。

所以,主营业务单元和主业契合单元的产品线必须由集团来进行整体规划和布局,这样,整个集团才能构建良好的产品体系,形成几个有效竞争的产品群。

战略上,集团整体都应该遵循同一战略,业务单元战略应该在集团整体战略构架下形成,绝对不能允许业务单元自己构建脱离集团战略的个体战略。

财务上,因为任何医药集团都会有财务上的掣肘,没有哪家集团钱多的花不完,所以,最好设计统一的资金池。这样便于统一管理,也有利于集团层面进行资金管理、投资管理。当然,资金池的设计要配以强大的信息系统进行管控,这样可以避免下属公司使用资金产生阻碍。

文化上,由于现在的很多医药集团的形成是通过并购发生的,这时就会出现多种企业文化交织的情况,这不利于医药集团的整体发展。所以,集团药企一定要力求文化统一。我们在经营模式上可以多样化,在品牌竞争上可以多样化,但在文化上不要多样化,因为统一的企业文化可以更大程度地推进集团药企的战略发展速度,可以更好地调配各种资源,可以提升较高的执行力。

(2)构建内部合作平台

内部合作平台是指集团总部根据其地位,把相关联的业务单元的资源、市场、品牌、产品等进行对接,这样可以最大化地优化资源配置,促进各个业务单元的合作。具体如图3-4所示。

现在很多医药集团并购完药企后,不去把这家药企的人才、资源、市场和产品与其他对应的药企进行整合,而是任由并购的药企按照原来的发展路径发展,这不仅浪费了医药集团的资源,而且也会形成内部竞争。

一般情况下,没有集团层面的内部合作平台,各个业务单元中的企业之间的合作就很难成功。

各业务单元内部企业间的合作,包括多种方式,比如内部交易。药品生产企业和医药商业企业的内部合理交易,如产能的交易,市场协同的交易,更合理开发利用资产导致的设备、生产线、车辆、数据信息、客户信息等的交易,还可以通过统一的品牌活动来形成较大的品牌行为。如果集团不参与这些内部合作行为,集团企业之间很难建立合作,尤其是在没有内部合作平台的情形下,合作难以发生。

为了促进企业间的合作,医药集团需要构建内部交易平台。内部交易平台是集团政策、制度和流程的产物,凡是符合合作条件的,就可以通过集团拟定的流程运行内部合作,集团层面提供价格结算、实物转移、奖励与评价等支持行为。

(3)从职能和服务上对下属企业进行支持

集团总部都会有很多部门,这些部门的定位一般被定义为管理部门,这种定位极其错误。这种定位也是造成很多集团管理混乱的主要因素,集团的部门其实最大的作用不是管理,而是支持。

有人会说,一些管理咨询公司就是这样定义的,主要功能就是管理。笔者认为,这可能是因为这些管理咨询公司的一些项目人员是国企出来的,而国企侧重于管,所以,就这样定位了,也或许项目组仅仅是读了几本管控的书籍,就出来做管控了。

中国医药、保健和医疗行业的变迁非常快,也成处于整体的转型升级时期,集团的行动稍慢或者稍有差池,就会出现重大失误。同时,80后正成为职业的主流,这个人群对单纯的管是排斥的。所以,管理最好通过系统和体系,支持则成为集团部门的主要工作。

医药集团的职能部门可以通过为各个业务单元提供职能方面的服务,比如集团人力资源部可以指导各个业务单元有效开展培训、招聘、人事、行政和考核工作;集团财务部可以为各个业务单元提供更为有效的财务专业技能升,培训各个业务单元按照集团财务的管控体系顺畅运作;集团的研发部门可以为各个业务单元的市场部提供非常专业的产品知识,为其生产活动提供专家支持等。

一个集团医药企业如果形成了管控加支持的模式,就会形成非常好的内部经营环境,而不是像现在这样,很多集团型药企内部交往生硬,互相拆台,对集团部门恨得要死。

(4)通过集团内部重组,优化资源配置

医药集团由于战略的调整,会造成现有业务的重新组合,这样可以优化资源配置,形成较好的市场竞争能力,提升集团整体的竞争态势。

内部重组,会给主业形成更好的支持,会强化主业的内部结构和外部竞争能力。需要明确的是内部重组,一定要围绕主业推进,这样可以最大限度地支持主业的发展。

(5)通过并购强化现有业务单元

医药集团在进行业务单元矩阵排列后,会发现有些下属企业需要更多的资源来提升其发展能力。比如中药企业可能需要更多的产品线来形成某一疾病领域的竞争性产品群,化学药企业可能需要更多的产能来实现某一药品的规模化生产,这就需要集团层面并购优质标的来强化现有的业务单元,支持业务单元的发展。

(四)构建适合复合型管控模式的集团组织

医药集团复合型管控模式对组织的构建要求较高,因为这改变了原来的组织定位和各个业务单元定位。集团除了管控之外,更重要的是要担负起支持的功能,比如内部合作平台的构建。

医药集团既要先明确董事会、监事会、股东大会的具体职能,也要明确董事长、总经理等职位的具体职能,最重要的是要明确各个集团职能部门的支持职能,确定集团总部各个业务单元间的权责关系,形成决策权、监督权、所有权、执行权相互制衡的有效机制。

(五)构建和推行集团统一的企业文化

统一的企业文化对医药集团的发展有非常大的好处。统一的企业文化可以带领集团所有成员劲往一处使,力往一处用,可以增强集团员工对集团品牌的归属感、成就感,可以增强集团的凝聚力,因为彼此有统一的企业观念,就会容易认同彼此。

医药集团企业文化包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。

企业文化是企业的灵魂,是推动企业发展的不竭动力。因此,进行医药集团企业文化整合,构建一种能让所有员工认同的和谐文化,才能使得医药集团复合型管控体系顺利推行。

(六)建立适合复合型管控模式的制度和流程

制订《××集团管控制度与流程体系》,形成集团管理的总规则,对集团整体进行规范管理。

同时对于不同管控类型的业务单元制订相应的制度和流程体系,明确各个业务单元与集团总部的工作接口,从财务管理、研发管理、产品管理、供应链管理、人力资源管理、战略管理等理顺业务流程,并建立对应的管理制度,形成集团内部效率、经营双提升的局面。

(七)构建强大的集团电子信息平台

未来的医药企业经营离不开强大的电子信息平台。好的信息平台几乎可以承载全部的管理制度和流程。这样既方便集团整体业务的运行,更利于集团层面的管控和支持。

集团信息平台的构建,要充分利用现有的信息技术手段,比如MAS、WEB、短信、微信、ERP等,

通过建立信息平台,为集团各个单元业务的各个环节提供全方位的、实时的、多手段的信息支持。管理层可以第一时间获得集团各个业务单元业务的进展情况,可以随时随地查询各个业务单元业务的状态及信息,实现集团业务全面透明化管理,全面提升工作效率,降低内部沟通成本,提升竞争能力。

总之,医药企业提升管控能力对集团总部来说是一项非常重要的工作,只有集团的管控和支持的能力提升了,才有整个集团的发展能力提升。需要注意的是,医药企业管控升级转型,是由单纯的管控向管控加支持模式转型,不是强化管控。单纯强化对各个业务单元的管控可能造成更为严重的后果,会让各个业务单元业务停滞不前,因为管控框架越严密,各个业务单元的发展就越受限。

备注:有一些咨询公司或个人直接拿鼎臣咨询的项目解决方案作项目建议书,所以,部分内容已经删减。有需要的请联系鼎臣咨询。